從1990年到2005年，在相關人士的定義中，這是中國房地產行業從無序走向有序，從沒有游戲規則到有游戲規則的十五年，也是從“關系地產”到“實力地產”推進的十五年。

---戰略致勝的一貫延續

“我們的員工要有強烈的、敏銳的市場觸覺，這是市場營銷人員的基本素質要求；要不斷學習，不斷提升自己的專業能力和工作能力，這是沿海理念對學習型、創新型員工的要求。”2005年1月，在一次內部培訓中，沿海集團（以下簡稱“沿海集團”）總裁江鳴說。

基于這種對市場趨勢的敏銳把握和對市場的深刻認知，以及對企業自身戰略的明確規劃，沿海集團在過去的十五年間取得了長足的發展。而它的成功，則從一個側面反映了中國房地產行業的發展。

正如媒體所看到的2005年5月，美國《財富》雜志選擇了一個中國房地產商人成為它的封面故事。在美國記者的描述中，中國新型的房地產商人被定義為“具有高度的公關能力和自我克制力，因而，他們知道如何在市場條件下實施調整自己的企業戰略，并且堅持戰略中必須要一貫延續的核心價值觀”。他們得出的結論是，過去十五年的時間證明，“這些房地產商人獲得了勝利”。

沿海集團毫不例外也會被定義為“勝利者”。對它來說，它的核心價值觀是從市場中得來并得到延續的。從1990年到2005年，在相關人士的定義中，這是中國房地產行業從無序走向有序，從沒有游戲規則到有游戲規則的十五年，也是從“關系地產”到“實力地產”推進的十五年。

1990年到1998年，在業內人士看來，這是中國房地產的起步階段，它經歷了土地制度、房屋制度和金融制度改革帶來的所有影響，在這個環節中，“靠的是機會，你的基礎、見地等都可以缺少，只要你有關系，那么你就會有機會”。沿海集團顯然也無法回避這樣的過程，但難能可貴的是，在沿海集團定義中，不是為了機會而去選擇戰略，而是在面臨戰略抉擇時如何更好地利用機會。這最終促使它十五年一貫的品牌核心得以延續，以“綠色和健康”為主題的產品營造和品牌規劃最終獲得了社會認可。

而到了1998年以后，土地、金融政策以及宏觀政策變化，使地產企業面臨著全新的形勢。在這個時期，資源、見地、智慧以及專業素質等一樣都不能少，而企業之間的不同開始顯現，國有大房地產公司繼續萎縮。大的房地產公司開始全國性布局，中小型房地產企業在土地和金融的雙重壓力下，日漸吃緊，一批上市公司或有影響力的房地產企業走向中國房地產行業前臺。

這個形勢最終決定了產品升級的必然性。沿海集團從經營單一項目開始到參與運營城市。從初期只擁有高層商住大廈的房地產開發項目，到現在不僅擁有高層居住大廈、還擁有大型住宅小區的房地產開發項目，這種脈絡清晰地反映出在價值轉換期中國房地產行業的發展歷程，而它做出的選擇最終在市場中得到了驗證。

業內人士說，這種變換的脈絡完美詮釋了一個房地產品牌的誕生過程。而這亦是目前正在討論的房地產價值回歸話題的核心。產品、品牌、銷售、市場和行業責任之間如何在商業邏輯上獲得統一。

（下期請看“中國地產十五年，沿海地產十五年”系列之九《黃金周期的必然延續》

資料整合:桐 梓