2008年8月18日，星期一。

早上9點整，沿海地產集團知識管理部總經理李霆博士已經端坐在深圳諾德中心37層的辦公室。

透過辦公室的落地玻璃窗往外眺望，深圳中心區內鱗次櫛比的寫字樓以及寫字樓背后蓮花山上濃濃綠意盡收眼底。

不過，李霆卻無暇頓足。自從半年前沿海地產率先推出中國房地產業內首個集團級全國性呼叫中心――沿海400客服體系之后，他作為這一新增業務的主管部門領導，工作量因此增加不少，愈發忙碌。

今天寫在他的工作計劃表上的第一件事情就是檢視沿海400客服系統報告的、遍布全國六大區域的各個項目的客戶訴求升級情況，并在公司內予以通報，推進整改。“這是在實施沿海400客服系統之后，我每周要做的一次例行規定動作?！彼χf。

工作量的增加不限于此。除了每周一次的升級通報之外，李霆所管轄的400客服系統在每個月都要對沿海地產各個項目的客戶訴求問題進行詳盡的統計分析，其內容涵蓋月度客戶訴求綜述、月度客戶訴求問題聚焦、對供應商的投訴累積分布、各地區客戶滿意度量化評估、每周升級統計和本月工作要求。數據的采集、數據的統計分析、有針對性的管理措施和工作要求的提出，需要逐日逐周逐月地持續進行。

創新“外顯”

工作量倍增，李霆卻體會到了這一工作的意義和樂趣：“我們正在做的是一件影響整個房地產行業的創舉。”

這樣的言語并非沿海的一家之言。中國房地產協會副會長兼秘書長朱中一先生亦不吝嗇贊許之辭：“沿海400客服系統主動處理消費者的投訴，開創行業先河，是地產服務方面的一大突破創新?！?/p>

沿海400客服系統在公司內外皆被津津樂道，在于其創新之舉。

創新主要體現于兩點。

一是“前店后廠”客服模式的應用創新。這一略顯生澀的專業詞匯可以在酒店、銀行等服務行業找到運用的痕跡，不過在房地產這個服務意識相對后進的行業、尤其是跨區域布局運營的大型房地產企業中，“前店后廠”模式的運用尚屬首次。

沿海在這一客服模式上的探索歷程久遠。據了解，早在2003年沿海領導層就提出了“前店后廠”的模式構想，而沿海400客服系統破題之時，時間的刻度已經走到了2008年。

“從管理思想的提出到400客服系統的實踐應用，中間間隔這么久，也說明這一應用創新的艱難。”李霆說。

難度之一在于“集中和共享”。管理架構需要集中、業務流程需要集中、信息操作平臺需要共享等多方面影響因素均需系統性考慮。對于像沿海這樣一個在全國六大區域、近20個城市有著開發項目的全國性大型房地產集團而言，集中管理和信息共享的難度可想而知。

李霆和沿海地產一直在思考尋求解決方案。2006年，李霆還專門寫了一篇《“業務與IT融合”的障礙分析與案例借鑒》的管理評論文章，借助IT系統這個管理工具來推動組織結構再造和業務流程再造，解決前店后廠模式的應用思路逐漸成熟。

而由此，沿海400系統的第二個創新也就應運而生，那就是管理和IT的緊密融合?！鞍盐兆∑髽I業務戰略實現的傳統障礙，就把握住了IT導入策略” ，在多年的理論研究和企業實踐中，李霆博士簡潔的給出了自己的觀點。

而一個現實是，盡管越來越多的房地產企業意識到企業信息化建設的重要，但真正能夠做到釋放IT商業價值來優化業務管理的企業或典型成功案例則寥寥可數。 “原因就在于兩者沒有融合，業務和IT的融合戰略、融合結構和融合系統等基礎性研究工作沒有得到應有的重視，IT和管理兩張皮現象普遍存在。”李霆指出，“IT系統商業價值的發揮，依賴于正確把握IT和管理的契合點...沿海400客服體系，在這一方面可稱之為成功案例?！?/p>

孕育的土壤

如今的沿海地產因為400客服系統的啟用而身披房地產行業服務啟蒙者的光芒。不過，沿海400客服系統的橫空出世絕非偶然。

“沿海400系統并不是我們一時心血來潮想出來的，其背后是成熟、先進的沿海內部管理體系的強大支撐。”李霆說，沿海歷來重視企業內部管理體系的建設，早在1999年，沿海就在全集團范圍內啟動了流程管理變革和知識管理項目，涉及房地產開發價值鏈的各個環節，逐步形成了較為完備的流程管理體系，有力支撐和保障了集團業務規模的快速擴張。

沿海的先發之舉頗有故事性。當時的時代背景是，全球經濟形勢并不樂觀，東南亞發生了嚴重的經濟危機，國內房地產行業也處于一個蕭條期。沿海集團高層領導選擇這一時間節點遠赴新加坡國立大學攻讀MBA，在學習了國外先進的企業管理理念與經驗之后，流程管理的思想開始在沿海生根發芽。在這一年，沿海內部正式啟動了大規模的流程再造工程，在全公司范圍內推行流程管理。“現在的知識管理部的前身就是當時成立的知識辦公室，專門統籌企業流程建設和知識管理工作?！崩铞貞浀?。

作為400客服管理體系的信息載體，IT系統是流程管理鏈條中的重要一環。2003年，沿海在上海、北京等全國幾大重點城市擁有了自己的拳頭項目，初步形成了以點帶面、布局全國的格局，并在整個公司內部推廣健康住宅體系。據了解，為保證沿海健康住宅體系從上到下不打折扣地實施，并在全國多城市異地開發中構筑起良好的跨區域經營能力，沿海從2003年開始推行企業信息化建設，到現在為止已經形成了一個涵蓋多個主業務運營系統和管理支撐系統、運作先進的企業IT集成體系。

如今，沿海管理體系已經比較成熟，由組織結構、權責系統、管理制度、流程工具和IT系統等五大部分組成， “內部管理的建設對沿海大規模跨區域的擴張起到了夯實基礎的作用，這就是我們對學習型、創新型企業的追求。”李霆說。

值得關注的是，沿海400客服系統背后貫穿著一條頗為清晰的邏輯線：孕育400體系的土壤是沿海完善的內部管理體系，而內部管理體系的誕生則根植于沿海創業、創新、創顧客價值的企業文化和遠大追求。

對話沿海地產知識管理部總經理李霆博士（摘錄）

記者：沿海400客服體系在沿海整個管理體系當中充當一個什么樣的角色？

李霆：該體系屬于沿海近20個管理模塊中“售后服務管理模塊”的內容，更重要的是，它從客戶角度，對于價值鏈前端的項目策劃、設計、工程等作業環節起到了積極的信息反饋和管理推動作用，形成了所謂的“管理閉環”，對于從源頭提升我們的產品品質起到了積極的作用。

記者：現在房地產行業并不樂觀，很多企業可能把精力放在營銷管理、工程管理等方面，以期達到控制成本、加快銷售回款之目的。與此不同，沿海在此時極力創導400體系，強化客戶服務這一塊，是否顯得有點不合時宜？

李霆：現在的房地產形勢的確十分嚴峻，正從賣方市場向買方市場轉變。越是在這種嚴峻形勢下，客戶的口碑尤顯重要，客戶滿意度是我們發展、甚至生存的基石，是促進（再）購買行為的重要決定因素。沿海歷來重視客戶工作，這也是與沿海創業、創新、創客戶價值的“三創”文化一脈相承的。

記者：400體系在執行中碰到哪些困難，能否達到你們預期的目的？

李霆：沿海400客服系統上馬之后，最明顯的感覺就是，各個項目對客戶服務訴求的響應速度加快了，投訴處理的質量提高了。經過近半年的運行，400系統在兩個方面達到了我們預期的目的：一是數據的客觀性，比較真實地反映了客戶的服務需求和我們工作不到位的地方。二是從數據到信息的升華，以及從信息到知識的升華，有用的管理信息提煉驅動了我們前端的業務端口主動提升產品品質，并不斷完善我們的內部管理體系，形成企業知識沉淀。

從現在起，我們還將加強和完善兩項工作：一是基于400信息加強對前端業務的牽引和驅動，亦即在已有數據的基礎上，更好的提煉和利用信息，主動地前置性地改善我們的設計、施工、營銷、客服和物業管理等各項工作；二是加強主動預警功能，提早發現可能引起客戶投訴的問題，并在公司內部提前整改。這兩項工作，是對400系統功能的升級和完善，而400的主要價值也正體現于此，它們也將再次引領行業潮流。

李霆博士，畢業于西安交通大學，擁有計算機應用學士學位、管理科學與工程碩士和博士學位。2005年加盟沿海集團，擔任集團知識管理部總經理職務，分管集團總裁辦公室、集團品牌公關、集團制度與流程建設、集團信息化建設、集團客服調度中心等綜合管理工作。